在《未知的一面：伟大的领导者如何防患于未然》（What You Don’t Know: How Great Leaders Prevent Problems Before They Happen）一书中，作者迈克尔·A.罗伯特（Michael A. Roberto）想要帮助领导者在问题变成灾难之前发现问题。他在书中论述了为何问题长期未被察觉、如何在组织内发现一些模式，以及如何避免“一意孤行”，因为它会使高层领导无法看到正在逐渐失控的严重问题。罗伯特是位于罗德岛的布莱恩特学院（Bryant University）的管理学教授。他曾经写过《为什么伟大的领导不把遵从看作答案》(Why Great Leaders Don’t Take Yes for an Answer)一书。
以下是从他目前所著书作中节选的一章内容。
“初学者眼中凡事皆有可能，行家心中可行之途无多。”
— 日本禅修大师铃木俊隆（Shunryu Suzuki）
1981年7月17日，两千来人正在美国堪萨斯城的凯悦酒店（Hyatt Regency Hotel）的大厅里参加舞会。当晚七点过后，两座空中行人桥突然发生断裂并坍塌下来，直接砸中大厅里的人群，造成140多人死亡，多人受伤。高层的空中行人桥首先发生坍塌，接着砸中低层的空中行人桥。然后，两座空中行人桥一道坍塌并砸中下方的酒店大厅。整间酒店陷入一片混乱。原本喜气洋洋的舞会瞬间变成了一场人间惨剧。
事后的调查表明，1979年冬天，酒店在施工过程中曾经进行了一次设计修改。经过修改之后的设计加快了工程的进度。但是，设计修改却使吊杆连接的荷载增加了两倍，而吊杆正是空中行人桥的重要支撑结构。此外，这项设计也不符合堪萨斯城的建筑标准，但是在施工中仍然采用了这个有问题的修改。坍塌事故发生之后，密苏里州建筑师、职业工程师和土地测量员委员会提出投诉，许多工程师因玩忽职守和行为不当而被吊销执照。经过法律调解和判决，事故受害者及其家属共获赔1亿多美元。
调查发现，酒店在施工期间就有问题出现，但是并未对问题进行彻底调查。人们对问题的苗头视而不见。比如，1979年10月，酒店大厅的一大块天花板发生坍塌，这是因为吊顶的连接存在问题。当时人们对吊顶的设计与施工进行了检查，但是并未重新审查空中人行桥的设计。另一次问题的预兆出现在项目收尾阶段，当时工人们正在空中人行桥运送材料。有些工人抱怨说，空中人行桥时不时地摇晃和振动，特别是在装满材料的重型手推车经过人行桥的时候。施工经理打消了工人们的顾虑，他们并未检查支撑结构是否存在问题，而是让工人们推着载货推车走另一条路线，绕过横跨大厅上方的空中人行桥。
现在，让我们来看看建筑工程界的另一个截然不同的实例。2007年7月，著名美国建筑工程师威廉·勒梅萨里尔（William LeMessurier）去世，此前不久，他在接受采访时向我讲述了这个著名的故事。勒梅萨里尔是一位德高望重的结构工程师，曾担任位于纽约曼哈顿列克星敦林荫大道和53大街的交叉口的花旗银行总部大厦的设计。1977年大厦竣工，成为居世界第七高度的摩天大楼。之后，在1978年6月，新泽西的一位工程专业的学生前来拜访勒梅萨里尔。该学生的教授要求他写一篇关于花旗银行总部大厦的论文，于是这名学生就向勒梅萨里尔请教关于支撑这座摩天大楼的四根圆柱的问题。这位年轻学生的教授认为结构工程师犯了一个错误：为什么要将圆柱设计在大厦四边的中央而不是四角？勒梅萨里尔认为教授的观点是错误的，并讲述了必须要将圆柱设计在各边中央的道理。他告诉学生，自己为这座大厦专门发明了特殊的抗风支撑体系。勒梅萨里尔还说明了这些吊杆如何抵抗垂向风和侧向风的作用力。
会谈结束后，勒梅萨里尔打算在哈佛大学设计学院开设讲座，给他自己的学生讲授由他发明的特殊抗风支撑体系。在设计圆柱的时候，他遵照纽约建筑标准，对大楼能否抵抗侧向风进行了计算。该建筑标准并未要求对侧向风（从对角方向刮向大楼的风）进行计算，而工程学论著一般不会考虑侧向风对矩形建筑物产生的影响。但是，这名工程专业的学生激发了勒梅萨里尔的求知欲。他决定针对侧向风进行一系列的计算。计算结果显示，吊杆所受的张力比他预计的要多。这个发现着实令人感到不安。
勒梅萨里尔忽然想起自己在几星期前的一个发现。那是一次对匹兹堡的两座大楼的计划进行分析的会议，会议期间，一位承包商提出了抗风支撑设计所需的焊接接头问题，这些抗风支撑与花旗银行总部大厦所使用的非常相似。于是，勒梅萨里尔给他在纽约的办事处打电话，询问关于焊接接头的施工情况。办公人员称，承包商给花旗银行大厦实际用的是螺栓接头；因为伯力恒钢厂（Bethlehem Steel）反对使用焊接接头。这家钢厂认为大楼不需要焊接接头提供的额外强度，而且用螺栓接头还能省下一大笔钱。纽约办事处同意进行改动并将此事告知勒梅萨里尔。在当时，办事处的决策似乎合情合理，因为工程师按照纽约建筑标准的要求只考虑了垂向风的影响。
经过重新计算，勒梅萨里尔怀疑螺栓接头能否承受得住侧向强风的压力。在采访期间，勒梅萨里尔对我说，他本能地意识到，大楼可能存在严重的问题。他觉得有必要深入调查，并且开始担心一次强风会引起大楼的毁灭性坍塌。他坐飞机来到加拿大，与西安大略大学的专家进行讨论。他要求进行一次严谨真实的评估。专家们的结论：侧向风的压力将会超出勒梅萨里尔最新计算的数值。于是，他知道问题严重了。
值得称赞的是，勒梅萨里尔勇于承担自己所犯的错误。他立马通知大楼的建筑师，然后飞回纽约与花旗集团的执行副总裁约翰·瑞德(John Reed)（后成为花旗集团董事长兼首席执行官）进行会谈。勒梅萨里尔对问题进行了简单地描述，随后说明了他的维修策略，如何在不惊动公众的情况下对大楼进行维修。之后，他与花旗集团董事长华尔特·芮斯顿（Walter Wriston）会面。经过几次会面后，维修工作很快就开始了。勒梅萨里尔回忆道，在整个过程中，两位领导人都对他非常客气，并没有因为他犯错而打算对他严加惩罚。很多年过去了，勒梅萨里尔已经成为结构工程界的泰斗人物。人们对他面对自己设计中的问题时从善如流的态度深表赞赏。
上述两个故事让我们看到，当有信息表明存在隐患时，不同的人在处理信息时会采取截然不同的做法。堪萨斯城酒店的施工经理对别人的担心置若罔闻，并且再次肯定专家在此之前做出的判断结果。而工人们又能找谁去说工程专家可能犯了错误呢？不同的是，勒梅萨里尔的求知欲更加强烈，他对当时的问题进行深入研究。面对一个学识远不及自己渊博的学生的提问，勒梅萨里尔决定进行深入分析。他及时地对自己早先的假设和判断提出质疑，将问题一追到底，并获得了公正不阿的专家们的观点。勒梅萨里尔是一位典型的问题发现者。他并不是简单地假设自己的专业判断是完全正确的。当发现问题时，他既没有责备旁人，也没有因为问题的答案可能会令人不安而中止调查。与堪萨斯城酒店坍塌事故涉及的责任人员相比，勒梅萨里尔处理问题的态度显然与之有着天壤之别。
本书内容表明，各级领导都必须培养自己发现问题的能力。我们对七项重要技能与能力进行了深入说明，这些技能和能力是发现组织性隐患所必需的。这些过程和技能将帮助你及早发现问题，而当这些问题浮出水面时，往往就已经为时过晚了。但是，要想成为有效的问题发现者，还需要具备与众不同的思想，而不仅仅是标新立异的行为和能力。此种思想的形成必须先从一定程度的求知欲开始。你必须乐于提问，对熟悉的和陌生的领域抱有强烈的学习态度。
求知欲
“发现问题”需要一定程度的求知欲。你必须不停地思考，永远不满足于对某个课题的了解 – 无论你在这个课题已经积累了多少专业知识和经验。你必须具备探索疑难问题的本能，这些问题可能会对传统知识形成挑战。如有专家认为某个具体的问题已经解决，并提出该主题的理论依据是完整确定时，你必须拒绝迎合专家。也许最为重要的是，你必须乐于对自己先前的判断和结论提出质疑。罗伯塔·沃斯泰特（Roberta Wohlstetter）就美国政府在遭遇珍珠港偷袭之前如何无视警告信号一事进行了学术研究，她指出，人类一般会“执着于现有的信念”。多年以来，认知心理学家提供了充分的证据来支持她的论点。有效的问题发现者不断与这种倾向作斗争，执着于先前的信念。他们的求知欲敦促他们对在旁人看来是“铁定的事实”提出质疑。
有着强烈求知欲的人们会不断地学习新事物，他们对新鲜事物永远充满好奇，不断发现新的情况、冒出新的想法。他们发现，新经验可为其日常研究的熟悉领域提供新视角。实际上，最新的研究表明，新鲜事物能够刺激大脑、提高人们的学习能力。例如，2006年，伦敦大学学院的研究人员进行了一项研究，他们向实验对象展示了各种场景和表情的图片，同时使用精密复杂的扫描技术来分析他们的大脑活动。研究发现，新奇的图片比熟悉的图片更能刺激大脑，即便熟悉的图片具有负面的感情色彩（例如车祸或愤怒的表情）。在另一组实验中，研究人员对实验对象的记忆力进行了试验，他们同样使用了一组新奇的图片和熟悉的图片做比较。他们发现，当新奇的信息与比较熟悉的资料混合在一起时，实验对象能记住比较多的图片，但是当他们在努力记住普通和熟知的信息时，则记得比较少。
埃默里大学的教授洛德瑞克·吉尔奇（Roderick Gilkey）和克林特·凯尔茨（Clint Kilts）指出，寻求新奇体验有助于保持思维敏捷。他们表示：“学得越多，就能学得越好。积极参与新奇和富有挑战性的活动可以利用你的神经可塑性能力，也就是大脑恢复自身的适应性以及提高其性能的能力。”发现问题需要具备应对模糊性的能力，以及不时对看似矛盾的信号进行归类的能力。它要求人们能够从杂乱无章中发现合理性，并且乐于从不同的角度去看熟悉的情况。新的学习经验往往能带给我们新的概念模式，关于如何思考熟悉的场景和新的参考框架的模式。新的体验能动摇我们由来已久的假设。喜欢学习新事物并乐在其中，这种求知欲正是问题发现者最为宝贵的资产。
系统性思考
成功的问题发现者不仅有着强烈的求知欲，而且推崇系统性思考。他们认识到一点，由于人们的忽视或处理不当，小问题往往不会出现。事实上，小错误经常能够反映出组织内存在的较为广泛的系统性问题。有效的问题发现者在发现错误时，并不会急着去追究责任。他们会回过头来质疑产生错误的原因。他们想要去了解的是，究竟是不是一些比较基本的组织问题造成小错误屡屡发生。有效的问题发现者认识到，你可以把那些犯错的一线人员开除，但是如果你不解决根本性的系统问题，相同的错误还会再次发生。在没有发现系统问题的情况下将人员开除，这并不是发现问题，这只能说明你找到了一个替罪羊。
关于领导者需要系统性思考的问题，退役准将杜恩·迪尔（Duane Deal）有着独特的看法。迪尔将军对许多灾难性事故进行过研究。他曾参与调查过10多起航空航天发射事故，在2003年航天飞机失事之后，他前往哥伦比亚失事调查委员会任职。迪尔将军发现，最为复杂的事故的成因不只一个。往往是在许多小错误和问题汇总之后，最后导致灾难的发生。大量学术研究对他的观点提供了支持。迪尔将军指出，当我们发现显而易见的问题、而且这些问题可能会给组织带来麻烦时，我们必须抵制住止步不前的诱惑。要想成为有效的问题发现者，我们必须深究下去。显而易见的问题的背后隐藏着什么？如果是技术问题，我们就要问：为什么会出现这样的技术问题？是怎样的组织环境和领导过失会使这种技术问题出现和长期存在？迪尔将军认为，在寻求组织内重大事故的原因时，我们必须深入调查“小装置之外”的问题。
“由单独事件或断裂的小装置引起的灾难少之又少。因此，在发生重大灾难之后，比如空难和海难，高层领导者必须利用这种机会来对‘整个’组织进行审察。即使造成空难的原因明显是断裂的部件或飞行员的错误，通常还会有若干其他因素。”
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