如何改变员工行为,提升合作,转变企业文化?

食品公司(Food Co.)是美国东北部一家大型食品加工厂的化名。几年来该公司一直在成功运营。但是最近工厂经理意识到自己有一个无法解决的问题。

他观察到,员工们把自己份内的工作做得很好,但他们不太关心对彼此的照顾。当工人们看到同事们不安全的操作做法时,他们不愿意指出和提醒,或是在他人需要时很少伸出援助之手。

沃顿商学院管理学教授迈克尔·帕克(Michael Parke)回忆道:“工厂经理对我说,‘我希望人们能在没有人注意的情况下做正确的事情,这就是我们所谓的组织公民意识。

这段对话导致帕克和同事们在该工厂进行了长达一年的现场实验和研究,不仅帮助改变了该企业的文化,还证明了他们的理论,即当主管和员工能在变革过程中的不同时间点进行干预时,他们都可以成为变革的有力推动者。

根据这项研究,当新的行为标准存在更大的不确定性和混乱时,主管在引领变革过程的早期介入更有效果,而在变革的后期,当每个人都更好地理解这些标准时,工人们的主导将同样有效。

“我认为这项研究很的地方是我们可以对那些想要改变企业文化的公司进行干预研究。”——迈克尔·帕克

帕克指出,“员工主导和主管主导的角色干预可以相互补充,特别是在变革的后期,” 

帕克和合作者共同撰写的论文“创造组织公民:主管引领与员工引领的角色干预如何以及何时改变组织公民行为(Creating Organizational Citizens: How and When Supervisor- Versus Peer-led Role Interventions Change Organizational Citizenship Behavior)”近期在《应用心理学杂志》上发表。其他合作者是马里兰大学商学院的管理学教授唐吉拉(Tangirala)和得克萨斯大学的助理管理学教授胡赛因(Insiya Hussain)。

什么是组织公民意识(Organizational Citizenship

帕克解释说,组织公民意识是促进企业内部社会环境的一系列行为。“包括所有不属于业务绩效,但有助于企业文化和团队合作的行为。”包括准时出席、不休不必要的病假、团队合作、自愿帮忙和指出问题等行为。这些行为并不总是被规范化,这就是为什么很难激励他们。但现在,帕克说,越来越多的组织将这些行为作为其明文价值观的一部分,并试图对表现出这些行为的员工进行认可和奖励。

这就是在食品公司的实验中所做的。在与研究者的合作下,经理们确定了他们想要激励的七种行为:帮助他人、主动、全力以赴、安全、干净、明确指出问题和尊重他人。这些行为被昵称为“公司七律”(Food Co. 7),并且在整个实验过程中始终被表达。

实验一共分为四组,其中一组是对照组。另外三组的工作表或徽章上都有显示这些行为标准的文字。此外,在一半的实验条件下,团队会召开“总结会议”来回顾公司七律,讨论实践了这些价值观的具体案例,并征求反馈意见,以了解如何进一步改进这些实践。

帕克说:“我认为我们的工作很酷。我们可以对那些想要改变文化的公司进行干预研究。们试图避免的一个常见错误是,管理者通常是如何广泛而抽象地思考和沟通变革的。他们会提出伟大的价值观、鼓舞人心的名言和伟大的信念体系,可以帮助赋予意义,但这些往往无法转化为日常工作和员工行为。我们愿意对它进行反向工程。”

对这项研究的最初反应是喜忧参半的。有些员工从一开始就参与进来,而其他人则认为这是愚蠢的、无关紧要的或浪费时间。但随着信息传递和问责的一致,这种文化慢慢开始转变。研究者们观察到,组织公民行为在这家企业中的行为在过去一年中增加了25%,而公司七律最终成为员工绩效考核的一部分。

主管报告说,员工现在对问题负责并积极解决问题,比如清理垃圾而不是等待其他人去做。与此同时,员工表示,他们觉得自己有权力指出问题,比如提醒别人在执行危险任务之前穿上适当的安全装备。

“当我教学生建立某种文化时,我经常告诉他们,你需要用你对这种文化的热爱来激怒人们。”——迈克尔·帕克

帕克说,这项研究充分说明了重复和实践(repetition and practice)对文化转型至关重要。

他说:“当我教学生建立某种文化时,我经常告诉他们,你需要用你对这种文化的热爱来激怒别人。他们会生气,但他们会尊重你的想法,并明白这很重要。”

对管理者的启示

这项研究的一个关键收获是,创造、沟通和实施干预措施——然后衡量其影响——可以成为推动行为改变和培养更好行为的有效方式。

但同样重要的是干预这些实践的时机。主管在开始阶段拥有更多的影响力,是因为他们可以利用自己的权威和合法性来确定方向、澄清困惑和回答问题,但他们需要知道何时将控制权让渡给员工。

帕克说,如果主管没有意识到授权的关键时刻,他们可能会很难抓住这些关键时间点。但他们可以学会阅读关键的迹象,比如员工在会议上发言变得更自在,或者在主管介入之前就能纠正问题。

“这几乎就像做父母一样。你必须给孩子们自我领导的机会。你必须给团队自我领导的机会,”他说。“你要非常注意这个过程,如果他们不能自我纠正,你就要进行小的鼓励和调整,随着时间的推移,他们会开始掌握主动权,你就不需要那么多干预。”

时机安排非常重要,研究人员发现,在变革的早期,员工主导和主管主导的干预如果同时进行,会有相互干扰。帕克说,失败的原因可能是混合信号。“多组变革动因之间的信息协调可能需要时间来解决。”他说,“这几乎就像舞蹈表演。谁在领导?谁在跟随?”

尽管这项研究是在生产型企业中进行的,但帕克认为,在知识型工作环境中,这项研究可能会更有效。在知识型工作环境中,层次结构可能会更少,反馈和协作是常态。通过类似的干预,专业人士接受这些行为的障碍可能会更少。

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"如何改变员工行为,提升合作,转变企业文化?." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [09 十月, 2021]. Web. [09 December, 2021] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/10656/>

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如何改变员工行为,提升合作,转变企业文化?. China Knowledge@Wharton (2021, 十月 09). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/10656/

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"如何改变员工行为,提升合作,转变企业文化?" China Knowledge@Wharton, [十月 09, 2021].
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