企业高管的纳米工具：改变他人想法的有效新方法

领导者的纳米工具® （Nano Tools for Leaders®）— 是沃顿商学院高管教育中心与沃顿领导与变革管理中心的一个合作项目，主旨是提供各种快速、有效的领导工具，让企业领导人可以在不到15分钟的时间内学会并开始使用，这些方法有可能对您的领导力，员工的参与度和生产力产生重大影响。

本篇专栏作者：沃顿商学院营销学教授、《催化剂：如何改变任何人的想法》（The Catalyst: How to Change Anyone’s Mind）一书的作者乔纳·伯格（Jonah Berger）。

目标： 

要改变思想、组织、行业和世界——不要试图说服别人，而是鼓励人们说服自己。

纳米工具：

没有人喜欢有人试图影响他们。对于被人告知该做什么，无论是支持一项变革计划，接受薪酬，还是禁止吸烟，人们的自然反应是通过反抗来抵制你的影响。相反，你越是允许自主，让人们参与到决策过程中，你就越有效率。

以下一种或四种综合的行之有效的策略可以帮助引导人们做出你喜欢的选择。

行动步骤：

1、提供选择菜单：

允许人们从你提供的多种方案中进行选择。目标是既定的，但在如何达标的途径中，让他们有更多的发言权。广告公司在向客户展示作品时就会这样做。他们提供了两到三个创意方案，给客户讨论。客户可以在剩下的会议时间里详细讨论对这几个创意的想法。这种“有界选择”给人提供了自主性，而且其中一个想法被选择的可能性很大。

2、问，而非告诉：

像“垃圾食品让你发胖”和“吸烟导致癌症”这样的说法并不会改变人们的想法。相反，提问会改变听众的角色，就像提供选择菜单一样。

因为对受众来说，与其反驳或思考他们不同意某一陈述的所有原因，现在他们的任务是回答问题—即表达他们对该问题的看法—这是大多数人都非常乐意做的。问题也增加了认同感。因为他们给出的答案是经过自己思索的个性化回答，所以更有可能促使行动。问你的听众“你认为垃圾食品对你有好处吗？”这个问题要比正式陈述这句话更管用。

3、突出差距：

向某人展示他的言和行之间的脱节，或者他们向他人的表述和行动之间的差异。当一个项目没有成功，不可避免地会有一些人执着于它，说它只是需要更多的时间。问他们是否知道他们今天做了什么，他们会开始做这个项目吗？意识到这种不和谐足以改变人们的想法。

4、从理解开始：

问一些问题，以更好地理解为什么这个人有抵触情绪。通过真正倾听和理解他的回答，你创造了相互之间的信任感。这种方法需要时间，但最终，你会发现对方潜在的需求和动机，这种需求必须被挖掘，才能最终突破阻力。

企业使用案例 

以下是一些企业运营这项纳米工具的案例：

精明的老板知道，一个潜在的雇员很可能会谈判要求更多的报酬，无论最初的报价方案已经有多好。因此，他们提供了一个折衷的谈判方法：比如多放一周假，工资会减少5000美元，或者是工资多加1万美元，但是减少一些股票期权，等等。让他们选择哪个维度更重要，让人感觉自己在这个过程中扮演了更积极的角色，满足了他们希望谈判的需要。这也有助于达到所谓的帕累托效率：让潜在员工在老板同样可以接受的选项中进行选择，同时也让他们改善了对自己的利益结果。

华盛顿的夏尔巴预科学校的老板纳菲兹·阿明（Nafeez Amin）谈到了如何让学生接受学习时长的方法。他没有直接告诉他们准备考试要花多少时间，而是问他们想从这个项目中得到什么？

学生们回复了他们想上的名校以及需要达到的GMAT分数。然后他问道，你们需要花多少时间学习才能达到自己的目标？学生们表示不知道，所以向他请教。这次他告诉他们，你们需要学习多久才能达到目标，学生们对此都没有任何异议。他们接受了学习时长作为想要达到分数线的路径。

泰国健康促进基金会曾经用了25年的时间推广一条帮助吸烟者戒烟的电话热线，然而效果一般。然后最近他们制作了这个儿童吸烟的广告。这个广告只花费了5000美元。他们雇了一群10岁的孩子走到成年吸烟者跟前，孩子掏出一支香烟，索要一个打火机。然而吸烟者不仅拒绝了这个要求，他们还教导孩子们吸烟的危害。随后，孩子们分发了一张写着热线号码的纸条和一条简单的信息：“你担心我，但为什么不担心你自己呢？”此举使得拨打热线的电话猛增了60%以上，一段显示这些互动的视频走红，短短一周多时间就获得了500多万人次的浏览量。