朱迪·鲁文特于1980年加盟默克公司，她利用科学模式评估风险和实施奖惩，同时将战略财务原则整合到制药公司严峻的生存环境中，并因此铸就了辉煌的事业。当她1990年出任默克公司首席财务官的时候，她已成为美国企业界最有权势的女人，同时也是担任大企业首席财务官的首位女性。
但就在两年前，也就是2004年的秋天，鲁文特遭遇了她在默克公司长期任职以来最混乱的体验。当时她被告知“员工围在公司大楼周围，害怕拿不到自己的工资。”鲁文特在最近举行的沃顿领导力讲座上如是说。当年的9月30日，默克公司宣布召回公司最畅销的关节炎止痛药万络（Vioxx），因为新研究表明服用这种药超过18个月会增加罹患心脏病和中风的危险。万络2003年的全球销量为25亿美元。召回事件发生后，默克公司的股价立即大副跳水，由9月27日的每股44.46美元暴跌至11月5日的26.21美元。公司面临着雪片般的诉讼案件，也陷入了前所未有的公关危机之中。
但员工可以稍安毋躁的是，鲁文特向他们保证公司的财务状况良好，并且不会拖欠他们的工资。她微笑着说，“不是每个公司员工都上过沃顿，”还回想起当时是如何迅速与员工沟通，让他们了解公司稳健的财务状况，公司所有产品的价值所在，以及公司的资本投资政策可以帮助公司承受万络召回和随后的法律诉讼造成的经济损失。“2004年第四季度，我们召开分析师电话会议。会上问及的可能不是最重要的问题，但却是最重要的问题之一是，‘分红是否会受到影响？’而我可以明确地告诉他们‘不会’。”
如今在默克公司自愿召回万络事件发生的两年后，公司股价已经反弹至46美元左右。鲁文特说，“2006年上半年的公司盈利超过了预期。”与盈利同样重要的是她又开始“谈论公司的未来规划。从2005年到2006年，我们一直都在规划未来。令人兴奋的是我们有着非常出色的业务模式。2004年的时候我很苦恼，因为那时候我就在构想公司的未来。不论发生任何事情，我们都有必要的资金按照自己希望的方式来实现增长。”
对财务工作满怀热情
同时还兼任公司执行副总裁的鲁文特说，她可以用四个词语来形容自己是如何熬过2004年的混乱，又是如何爬升至美国企业界的顶层位置。现在她在许多人眼中不仅是业绩优秀的首席财务官，同时也是极具创新能力的领导者，采用创造性的方式建立合资企业以帮助公司实现外部增长，帮助公司开拓亚洲市场并解决全球对于爆发艾滋病的担忧。
她说，这四个词语就是“热情、勇气、毅力、远见。而且这四个字是按时间顺序排列的。”热情不仅排在首位而且也是相对容易做到。“非常幸运的是，我发现自己非常喜欢财务这行，所以从一开始我对财务工作就抱有极大的热情。”鲁文特先在一些金融机构担任分析师，1976年加盟辉瑞制药（Pfizer），1977年至1980年任辉瑞制药财务总监，1980年加入默克公司。
鲁文特是第一个承认自己对于财务的热情是来自一种怪癖：她很擅于把金融理论、风险管理和物理学中的科学理论结合起来。鲁文特继在古彻学院（Goucher College）获得经济学学位后又获得麻省理工学院（MIT）斯洛安商学院硕士学位。
譬如，在集采各种商业、科学、数学和金融学理论后，鲁文特开始思考传统的财务方法为何有时候不能精确评估制药行业的风险与回报。她常常在公开发表的报告和采访中说，在一万种已经探明的化学制品中只有一种转化为处方药，而这个过程通常要十年或者更长的时间才能完成。在这种情况下，传统的财务评估方法就显得无能为力，因为这些方法没有考虑到制药行业面临的长期风险以及最终获得回报的可能性。
为了弥补传统评估方法的不足，鲁文特开始研究一种名为“蒙特卡罗（Monte Carlo）”的成熟的数学分析工具，这种工具可以根据同一时期几个变量的变化情况来预测结果。有了蒙特卡罗分析工具作为基础，1993年鲁文特为默克公司研制出新型研究规划模型，将所有的风险和长期开发的时间表纳入这种模型中，就可以知道这些因素最终对公司的研发项目会造成何种影响。
这种模式可以预测未来20年的情况（长期制药研发中的重要因素），提供关于资产分配的宝贵财务信息，使公司在各个研发时期受益，并且预测可以停止哪些回报微不足道的投资。通过将制药知识和蒙特卡罗等先进的财务分析工具结合在一起，这种研究规划模型可以让默克公司了解面临的长远风险。
1983年当鲁文特负责对资本支出和合资企业进行评估的时候，她就陈述了自己关于蒙特卡罗分析工具的想法，希望利用这种工具来进行项目评估。她说，“当时她的老板指出，因为‘没有人会理解这种想法……所以我们没办法把它介绍给其他人。’而后来我才明白其实是他自己不能理解。”
1985年，鲁文特到研发实验室担任财务评估分析执行总监，她开始将自己认为科学与金融“密切相关”的理论付诸实践。自那时起研究规划模型“就开始在默克公司生根发芽并且每年都投入到实际运用中。这就是热情铸就成功的例子，即很早就有利用财务知识解决问题的渴望，并且不在那些对自己的想法不熟悉的人面前望而却步。”
接下来是“勇气”这个词，当时鲁文特想与杜邦（DuPont）、阿斯特拉（Astra Zeneca）、强生（Jonson&Jonson）等默克公司的头号竞争对手共同成立合资公司。她说，这个想法被称为“通过一种不会重复劳动的全面方式与其他公司达成伙伴合作关系，进而改善公司的产品系列。”后来某位前辈的话让她丧失了勇气，他说，“你为什么要浪费自己的时间呢？我认为你的想法不会成功。”但鲁文特最终还是相信这个想法具有“战略和财务意义”。
两年后，她建议成立的合资公司之一已经被认为是“有史以来最成功的授权许可交易之一。”她说，“你必须相信自己所做的事是正确的。有时候这样做也需要勇气。只要记住任何事情都不是一帆风顺的，也不是完美的，但我们一开始就要建立尽可能完美的架构。”
为意外事件做好准备
鲁文特的下一个词是什么？是毅力。她说，“你如果在5年前问我，我可能不会把这个词放在前三四位。但现在这个词非常重要。过去几年关注默克公司动态的人都知道，我们曾经度过了非常艰难的时光。我能告诉大家的就是你们中的许多人都会取得长期的成功。但说到底我们必须做好心理准备，随时都会有意想不到的情况发生。人生不可能不经历失败，而要振作起来唯一依靠的就是毅力。”
“坚持不懈的努力让我们开始规划未来远景，”她接下去说。“现在我们已经走出低谷，正在努力重现公司在上世纪90年代获得的辉煌。远景对于公司领导层至关重要。公司需要聆听远景规划并且对这个规划充满信心。过去几年的事实告诉我们，多数员工留在默克是因为他们对公司规划的远景以及我们的福利制度信心十足，个别员工有些焦虑情绪则是因为当时他们非常疑惑，想知道‘公司的变化会对我造成什么样的影响？我为什么要留在公司？未来的机会在哪里？’非常坦率地说，谁都想加入一个盈利的企业，一个欣欣向荣的企业。”
针对这些问题，鲁文特说既要确保股东权益，又要保证让我们的药物造福于所有人，包括那些无力购买的人，可不是件容易的事。她提倡“根据购买能力定价”，认为在不同的地方制定差别售价可以解决这个问题。
她说，“药物研发的成本很高，风险也很大，但成功的几率却很小。后端必须为前端的风险负责。我的意思其实就是根据购买能力定价，这是个区分价格区间的好方法，也能有效确保股东的经济利益。经济学的理论要你自己灵活应用。如果产品在全球统一售价，那将有许多人无法享受这种产品带来的福利。这对于我们而言是个非常严重的问题。我们的目标是治病救人。除此以外，我们还必须根据具体的社会经济情况制定合理的药价。”
她坦言在制药公司担任首席财务官比以前在戴尔电脑或者摩托罗拉面临的挑战都大。她说，“首先，最明显的区别就是产品的周期截然不同。研发一种药物并上市销售要花10到15年的时间，这与卖电脑和手机可不一样。要实现增长目标，就必须制定与产品周期较短的业务完全不同的规则。第二个不同之处在于制药行业是个受到严格监管的行业，严格监管的不仅是对产品的审批，还包括从生产设施到广告行销等所有相关环节。”
2003年至2005年，鲁文特出任默克公司人类健康亚洲事业部总裁，她说继公司与博茨瓦纳、罗马尼亚等国合作防治艾滋病获得成功之后，在中国的艾滋病防治项目也取得了成就。中国项目始于2005年秋天，主要向感染艾滋病的人群提供教育、咨询、检测和治疗等服务。五年来默克公司基金会（Merck Company Foundation）总共出资3000万美元与中国政府开展合作该项目。
鲁文特在中国开展项目从一开始就碰到一个问题：合作方/合作国家不承认艾滋病在本国肆虐的严重程度。她说，“大家都知道中国政府多年来一直否认艾滋病对中国造成的困扰。后来等到非典疫情爆发，世界卫生组织（World Health Organization）要求中国‘加强医疗保健基础设施和抗击非典力度’。”2004年6月，默克公司开始与中国政府合作开展艾滋病项目，彼时中国新的卫生部部长走马上任（“时间就是一切”），他本着面对现实的态度开始合作展开艾滋病防治工作。鲁文特说，“我们在与中国政府进行磋商的时候就指出，我们要做的不是出售低价药品，而是提供我们的专业技术力量。这也是中国政府真正希望得到的东西。我们可以提供技术、资金和人员与政府合作。”
2005年，前任CEO兼董事长莱蒙德·吉尔玛丁（Raymond V. Gilmartin）从默克公司退休，鲁文特被认为是强有力的接替人选。这个职位最终落入了理查德·克拉克（Richard T.Clark）的怀抱。克拉克在默克公司已工作多年，此前是默克公司Medco Health Solutions的CEO。当有人问及鲁文特对克拉克当选有何感想时，她说，“他们也考虑过我。我非常希望自己能够当选。带领默克公司走向成功是我的心愿。以前我觉得当CEO很好，但现在我对自己目前的状态非常满意，我为自己能成为一个伟大的团队中的一员，并重铸公司的辉煌而感到高兴。”
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