如今，CEO们的首要任务是确保公司提供令人信服的客户体验。这种对全称体验的高度关注，需要跨越整个需求和供应链，并包含产品服务的整体设计、定价、营销、销售、交付和支持的各个方面。当客户体验是最优先级事项，管理层如何避免常见的陷阱？
由战略咨询和投资公司莱特公司的董事长马克·莱特（Mark Leiter）撰写的本篇专栏指出了为了提供令人信服的体验，领导者需要避免的五大陷阱。莱特也是世界大型企业联合会（The Conference Board）一名出色的战略研究员，著有《在加速的世界中制定战略》（Crafting Strategy in an Accelerating World）一书。
以下为专栏全文。
1981年，福特汽车开启了一场广告造势活动，宣称“品质是第一要务”（Quality is Job 1）。电池没电、引擎过热、轮胎漏气、转向灯损坏均为当时汽车的常见毛病，而汽车制造商并非总是将质量问题置于首位。同时，那也是一个电视信号不稳定、食物易变质、银行数错钱的时代。
过去40年以来，由于狂飙突进的测量措施以及设计、生产流程、科学技术的进步，大多数主要的质量问题已经消失。
但是现在，顾客的期望值更高了。
例如，我第一台汽车的座椅只能以手动控制杆前后移动，相较而言，今天，我的座驾有18路电源，按摩座椅提供腰部支撑，可加热或冷却。不幸的是，在道路上行驶时，我的座椅无从感知我的实际舒适度，因此也不会自动调整位置使我更愉悦。
现在，我会问自己一个在年轻时无法想象的问题:“为什么每当我开车时，我的汽车座椅没能变得更智能?”
新体验，新需求
或多或少，当下产品普遍品质出色，公司已将精力转移到客户体验提升的各个方面。为在这种环境中脱颖而出，最佳表现的公司现在都在寻求将直觉、自助服务和数字体验置于客户交互的中心。
当开始以自动取款机取代出纳员时，金融部门就成为一个较早的技术尝鲜者。如今，客户很少需要出纳员、银行家、经纪人或服务代理人处理交易或咨询；某些屏幕上，几乎所有事都可方便、准确地处理。对普通客户而言，与金融服务业的员工交谈，可能很快会变成“十年一遇”的场景。
不仅仅是金融服务。我们看到，这种在服务一线的转变无处不在。收银员正在从杂货店消失，药店则在使用App来管理处方药续费。而旅客如今也并不是只能在前台办理退房了。
然而，这个新时代也对客户提出了新要求。如果管理不善，这些要求会赶走你的大部分客户群。
早在顾客到达自助结账通道之前，他们就已经被令人难以置信的超多选择淹没了。亚马逊在其网站提供超过6亿种产品。一个典型的沃尔玛超市有15万种商品，还有7000万种在线商品。现在，一般的智能手机都有数百个功能，且可使用超过100万个应用程序。
如果缺少有意义的指导，一个富足的世界可能会让顾客陷入窘境。更糟的是，我们自助服务的世界假设，客户可独立遵循指示并完成任务——哪怕他们在理解力、教育、健康和财富方面存在巨大差异。
未来会要求顾客在更复杂的环境实现更多的自给自足。一个有故障的应用程序，一些不够直观的使用设备，或者需要排长队才能寻求帮助，都会破坏你的客户服务体验。公司必须把重点投入到确保没有顾客掉队。
复杂品牌共同作用的旅程
我们的全球生态系统需要企业领导层不断反思，如何在可能影响顾客其它体验的背景下改进其用户体验。不管你喜不喜欢，都要了解周边的产品和服务是如何与你的产品一起工作的，否则你的客户最终会陷入可怕的“第22条军规”（Catch 22，意为本身就有问题、不符合逻辑而难以实现的规则或两难境地），比如硬件制造商指责软件制造商，反之亦然。
假设一名叫杰西卡的女生，她正从纽约飞往旧金山出差，乘坐优步（Uber）从布鲁克林到肯尼迪机场，到达达美航空的航站楼时，杰西卡用她的TSA PreCheck（一项在美国境内各机场推行的快速安检计划）以预检身份快速通过安检，在星巴克喝了一杯咖啡。
得知升级为头等舱，杰西卡兴奋不已，然而，当她无法使用T-Mobile账户将其苹果MacBook电脑连到“GoGo机上WiFi”时，这种兴奋感就消失了。同时，她那花哨的Bose降噪耳机也抵挡不住婴儿的尖叫。
飞机一降落，她乘坐一辆来福车（Lyft）去威斯汀（Westin）酒店，却被堵在路上。当负责登记的前台不承认她的预订时，她的沮丧情绪升级了。她经常住在希尔顿酒店，没有威斯汀酒店会员，所以，只能站在“非贵宾会员”（Non-elite）的队伍中领取她的钥匙卡。
站在非会员通道上的时候，达美航空正好向杰西卡递上一份调查问卷，要求她对今天的旅行给出反馈。“在1到10分的范围内，她愿意对达美航空给出多少推荐分呢?”她该从哪儿说起呢?
这位女士的旅程可谓纷杂品牌和外部力量的综合影响产品，这在任何时候都影响着她的情绪、评论以及抱怨——而她只是当天有自己专属旅程的数百万旅行者中的一个。
避免5大陷阱
在“品质运动”的高峰期，大问题是显而易见的（例如，每年有数百万辆汽车的发动机过热），解决方案也普遍适用。相比之下，今天的企业希望将个人体验与客户确切需求结合起来。这是一个很大的抱负，需要多个方面不断改进。这种环境下要确保成功，一定要绕过几个常见的错误和陷阱：
陷阱1：抛弃普通的顾客，只迎合最忠诚、最赚钱的顾客。
今年，哪个客户更有可能决定贵公司的品牌形象？是高利润的“白金卡”客户，因其享有加急礼宾服务而没有投诉，还是这样的普通客户：他们干等45分钟，才联系到呼叫中心的工作人员，后者却又不能解决一个紧急问题？
今天的世界，贵公司的声誉只取决于你为普通客户提供的体验——因为他们是你最大的用户群，且掌握着社交媒体的话语权。当普通顾客不高兴时，他们会在Facebook、Twitter、Yelp和若干专业论坛上发布消息。
也许是时候重新安排柜台了，而不是将普通顾客甩在后面。制胜法宝是确保普通客户完全满意，高利润客户则欣喜若狂。我们如何才能做到这一点?就要考虑商业模式的转型。
陷阱2：试图重新创造客户体验，却忽略基本业务模型转变。
著名的奈飞（Netflix）从运送DVD到以流媒体形式提供数以千计的视频，是一个典型的商业模式转型案例，它极大地改善了普通客户的体验。当转型涉及新技术的资本化时，出发点是重新思考商业模式。
这条研究路线可能比以往任何时候都更重要。为什么?在一个拥有3亿多企业在寻找新的增长来源的世界里，行业界限不可避免地在不断模糊。任何时候，一大批非传统的竞争对手已经盯上了你的客户。
“支付体验”是一个主要的例子，其体验延展到全球金融服务、技术与电信、社交媒体等多领域。例如,使用苹果支付或苹果手机上由AT&T支持的Venmo（PayPal旗下的一款移动支付服务），关联你的美国运通（American Express）卡，即可在麦当劳餐馆支付一餐。
基于我与许多家企业的CEO、CSO（首席战略官）的合作体会，每个领导团队均在探索如何利用从大量数据中获取洞见以最好地塑造客户体验——利用分析、算法、机器学习和人工智能系统。
所有这些功能都是解决方案的一部分，但是成功的公司并没有把他们的战略重点集中在新工具和新技术上。相反，他们正挑战自己最基本的战略假设，并愿意根据需要随时考虑转换业务模型。不受过去成功经验的约束，是实现创新的先决条件，这些创新可改善客户的一般体验。
陷阱3：在介入或要求反馈之前，未能预测顾客对体验的感受。
想象你凌晨1点半在酒店房间里熟睡，你的酒店“邻居”大声放音乐，将你吵醒。作为一个经常旅行的人，现在半睡半醒，你的第一反应是等几分钟，希望他们把音乐关掉；最终，你会失去耐心，打电话给保安；又过了20分钟，在他们门上敲几下，音乐终于停止了，你继续睡觉。
你可能收到一份来自酒店的问卷，询问你的经历。你问自己，“为什么他们没有意识到我昨晚的经历有多可怕，为什么这没有反映在他们服务范围内?”
你又走了几步，停一下，不禁自问，“为什么不在每个大厅装上传感器和摄像头，自动监测噪音，并在我不得不抱怨前，派保安去检查发生什么?”更智能的工具和技术将最终解决所有这些错失的机会，获胜公司将是那些更快实现这一未来的公司。提升的动作要快。
陷阱4： 低估那些优秀的横向领导者（horizontal leaders），他们善于团结同事提高客户整体体验。
交付“端到端”客户体验需要精确的跨企业集成。然而，组织往往将最耀眼的聚光灯放在垂直领导力的成功上，这一切均有关一位CXO领导一个由高管、经理和助理组成的“竖井”，实现每年逐步提升的可衡量目标。
同时，这些组织通常不会称赞有天赋的横向领导者，他们跨越“竖井”进行工作，邀请同行来改进客户体验。这在实践中可能更难测量——尽管我们在看到行为时能认出它。战略问题是，企业是否投入足够的时间培养和奖励横向领导力，以确保部门和部门间的互动过程中，没有丢失客户体验的关键部分。
陷阱5： 未能将董事会的关注点与客户体验演变联系起来。
许多公司渴望“以客户为中心”，然而，董事会的讨论往往与客户体验无关。它们可能审查并购交易、新的政府监管、持续攀升的医疗成本、继任者计划以及其他事项，但只字未提“客户”，由此错失良机。
理想情况下，每次董事会都应分配部分时间，回顾企业采取了哪些步骤提高客户体验——这是一条通向繁荣的清晰路径，应该利用董事会的专长。如果你是董事会成员，你可以建议改变。你的董事会同仁会感激你的介入。
在这个根本上改善客户体验、重组组织以避免常见错误的伟大旅程中，我们处于什么位置？若我们后退一步，考虑一下领导者必须应对的复杂性，我们可能站在一个类似1985年“品质运动”、1995年移动电话或2005年前后云计算兴起的时代节点上。
根据客户不断变化的需求，我们需要主动塑造其体验之旅的进程。这一变革尚处早期阶段，可以期待未来数十年的创新。就那些愿意彻底改造公司与客户连接方式的领导者而言，这是一个巨大机遇的时刻。
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