快时尚的沦陷和救赎: Forever 21做错了哪三件事?

从几年前称霸购物商场,到9月份申请破产, Forever 21的成功和衰败都堪称现象级。而这个故事似乎注定会有一个令人沮丧的结局。

1984年,美籍韩裔夫妇张东文和张金淑用两人做服务员辛苦赚来的1.1万美元开创了自己的连锁事业。他们的第一家店面设在洛杉矶东北部,占地900平方英尺,主营年轻人青睐的时装,便宜又时尚,消费群体主要是韩裔美国人。

不过夫妇俩有自己的打算。他们的商业模式以快速更新的设计为基础,非常适合低成本量产。事实证明这种模式广受预算有限、又喜欢追逐潮流的青年男女的青睐。根据《Business Insider》杂志的报道,截止2015年,Forever 21的全球销售额达到峰值44亿美元,在全美各地的门店数量有480家。张氏夫妇也一跃迈入富豪阶层,两人加在一起的身价净值接近60亿美元。

然而,夫妻俩人未曾预料到的是“零售末日”。这场始于2017年的灾难仍在不断影响几乎所有零售连锁品牌。研究公司Coresight Research称,今年美国已有8200多家商店倒闭。继2018年关店5844家之后,该报告预计今年全美撤店总数量预计有1.2万家。

快速更迭的零售业令Forever 21不堪重负,这家私营企业在九月底申请启动适用《美国联邦破产法》第11条的破产程序。公司宣布将在包括加拿大和日本在内的40个国家结束经营,关闭全球800家门店中的350家,包括美国的178家。

Forever 21的大起大落,是零售行业极具代表性的故事。但是,这个故事之中也有其独特之处。沃顿商学院营销学教授芭芭拉·卡恩(Barbara Kahn)和理海大学营销学教授卢多薇卡·塞萨雷奥(Ludovica Cesareo)在接受沃顿知识在线电台专访时对这个案例进行了分析,给出了三个导致Forever 21神话急速坠落的原因。

店面过多,空间过大

Forever 21在短期内快速扩张,进驻奥特莱斯的国家数量在六年内从7个增至47个。即便是当“零售末日”迫使其他连锁品牌纷纷缩小规模的时候,Forever 21仍在不断开店。这种态势一直持续到2016年。

“有点像Gap,也存在店面过多的问题。”卡恩说。卡恩本人还在Sirius XM主持“Marketing Matters”栏目。“他们没有看清趋势,没能减缓实体店铺扩张速度,而是一味扩张店面。这是战术失误。”

问题不仅仅在于门店数量,还有规模。Forever 21官网显示,他们的实体店往往宽敞气派,平均面积达到3.8万平方英尺。其中最大的店铺不仅占地面积达到16.2万平方英尺,而且还不止一层。纽约时代广场店占地9.1万平方英尺。洛杉矶的一家购物中心里的店铺面积有12.7万平方英尺。

专家还认为,店面租金高企也是问题之一。去年,该品牌销售额据称暴跌20%到25%。这意味着他们不仅要面对来自其他快时尚行业头部品牌Zara和H&M的激烈竞争,还要硬着头皮支付那些光鲜地段的昂贵租金。

“很多Forever 21专卖店体量庞大,几乎相当于一些购物中心内的小型商场。”卡恩说到。“一旦这个品牌撤店,就等同于主心骨都撤离了。这对购物中心来说也绝非好事。”

Forever 21近些年的疯狂扩张,和当前零售业品牌普遍采取的收缩策略背道而驰。很多连锁品牌陆续关闭庞大的门店,改为寻求更小更迷你的店铺模式,以此在保持和消费者联系的同时缩减成本。即便是塔吉特(Target)这样的零售巨无霸,也在很多都市中心区开辟规模更小的商店,毕竟在这样的地段很难找到理想的宽敞零售空间。

同时,“一些原本网络渠道起家的品牌反而在着手开实体店,比如Warby Parkers和Caspers of the world。” 塞萨雷奥说到。塞萨雷奥的研究专长包括消费者行为。“有人会说这不合理啊!但他们确实纷纷开起了快闪店,甚至旗舰店,让消费者对品牌有切身的感受。零售业其实并没有经历完全的毁灭,而只是处于震荡期,是在重新定位当中。”

对电子商务关注力度不够

Forever 21的另一个巨大失误最令塞萨雷奥感到困惑。她说,明明核心消费者是喜欢在线购物的年轻人,但这家公司偏偏没有趁势拓展电子商务平台。

“他们没能预见到这个转变,真令人唏嘘。现在他们倒是不得不对整个公司架构进行调整,并认真关注起了电子商务平台。他们试图弥补收入上的损失。”

网络模式对零售行业如此重要,可以说绝大多数的商店都不可能与之割裂。对于以年轻消费者为受众的品牌,网络渠道能够很好地推动业务增长。Forever 21透露,公司16%的销售额来自线上渠道。塞萨雷奥也认为,他们的网站对用户来说十分友好。实际上,调查显示Z时代的消费者,也就是2000之后出生的消费者对Forever 21的官网评价颇高。公司和消费者的互动也十分积极。他们会把客人在社交媒体上的产品展示贴出来。

塞萨雷奥说:“所以实际上,他们很善于网络营销,只是没有意识到客人最希望在哪儿购买服装,也没有想到来自在线零售品牌的竞争激烈程度如此之高。” 她还说:“ASOS或者Fashion Nova将全部经营模式都放到了线上。因为他们知道未来的客户一定是痴迷于数字技术的一群人。相对于进店亲自试用,他们更渴望在网上买东西,或者说更喜欢在网上买东西。一旦商品不喜欢或者不需要了,他们也更愿意在网上退货。” 卡恩则说,消费者其实也依然喜欢在实体店铺的购物体验。但是她和塞萨雷奥都认为,实体店铺必须要对自身模式进行再挖掘。

“体验差的、过时的、不关注消费趋势的零售模式,才是现在纷纷倒闭的主体。但如果就此判断实体店没有存在的意义,我倒不这么认为。”卡恩说到:“我们要做的就是关注当下发生的事情,关注人们想要什么。”  

未及时向环保趋势转变

Forever 21最严重的错误,或许就是高层没能准确预判消费者对快时尚产品的态度竟然会发生如此之大的转变。他们的商业模式曾经非常好,直到全世界突然关注起气候变化带来的迫切问题。

联合国公布的数据显示,时尚产业的废水排放量占全世界废水总量的20%,碳排放量占全世界总排放量的10%。这一比例甚至高于全世界所有飞机和远洋运输所产生的废物排放量。由于以人工合成面料为主、生产量大而快速,快时尚产业因为制造了大量废物而遭到了许多指责。

年轻人是号召可持续发展和环境保护的主力军。他们呼吁企业降低对环境的致命影响。曾经追捧Forever 21等快时尚品牌的消费者纷纷放弃了这类产品,转而青睐更经久耐用的服饰产品。

“我认为我们以前所熟知的快时尚模式持续不了多久。也就是说,他们需要彻底重新思考业务模式,因为年轻一代的消费者对可持续发展问题非常关注。” 塞萨雷奥说。“年轻消费者希望将更多钱用来购买品质更好的服饰。因此他们不会像以前那样一年去17次Zara。因为他们对环境更加关注了,而且他们已经知道那些品牌从本质上讲非常不环保。”

Z世代要求改变,希望自己喜欢的品牌也有一致的价值观。Forever 21等品牌必须展示自己在可持续发展方面所做出的努力,不仅要通过产品,还要通过营销手段、企业传播以及用户线上参与等等方面。

塞萨雷奥和卡恩赞同Zara和H&M在今年秋季推出了环保系列,并强调目前出现的升级改造、循环利用和租赁服装等大趋势。

Forever 21以往的模式都是基于“在极短时间内迅速引入某种流行款式,紧跟潮流。外界认为这类服饰的保有时间一般不长,穿几次就不会再穿,因为潮流瞬息万变。”卡恩说:“这和可持续服装、租赁服装、共享服装等不主张频繁丢弃衣服的理念是背道而驰的。” 

卡恩并没有对这家公司全然否定。她说,毕竟想要准确预测年轻消费者的品味转变很难,因为他们总是一会儿一个主意,让人应接不暇。 “他们是善变的。这是重点。”她说:“他们总是想要叛逆,想要新鲜的东西。想预测趋势有点难。”

两位教授都认为可持续发展的环保趋势将会继续。Forever 21必须要跟上来,为的是生存下去。当然,前提是他们能继续存在。

Forever 21在官网上的一封告顾客信中强调,公司绝不会关门。“我们坚信,这是为了公司业务长期健康发展所必经之路。一旦完成重组,Forever 21会更加强大,更加充满活力,为充满希望的未来奠定基础。”公开信中这样写道。

两位教授对此却持怀疑态度。塞萨雷奥说,Forever 21是否会像其他零售品牌一样采取一些有助于回血的策略,她拭目以待。这些策略包括:缩小店面,端对端运输以及发售环保类产品。卡恩则表示,他们必须要进行适当重组。

“我们只能是希望。”她说:“我们看到很多这类品牌回归。而Forever 21似乎还没有回过神来。我希望他们能及时领悟。”

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"快时尚的沦陷和救赎: Forever 21做错了哪三件事?." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [03 十一月, 2019]. Web. [17 November, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/10286/>

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快时尚的沦陷和救赎: Forever 21做错了哪三件事?. China Knowledge@Wharton (2019, 十一月 03). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/10286/

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"快时尚的沦陷和救赎: Forever 21做错了哪三件事?" China Knowledge@Wharton, [十一月 03, 2019].
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