心理学家和企业战略师丽恩·戴维(Liane Davey)认为有益的冲突在工作中总是存在的。而争执不一定都有害，也不一定非要以某个人受伤收场。相反，工作中的矛盾可以作为开诚布公对谈的起点，进而解决问题，改变行为，帮助团队更接近目标。
“我一直都在告诉人们，矛盾和冲突与团队合作并不对立，相反，这正是团队合作的目的，”她在 “沃顿知识在线”电台访谈中说道。在她的新书《一场好仗：利用有益的冲突让团队回到正轨》(The Good Fight: Use Productive Conflict to Get Your Team and Organization Back on Track)中，戴维讲述了如何把争执变成有效的沟通。
以下为编辑后的访谈记录。
沃顿知识在线：有些人觉得从书的标题来看，你甚至希望办公室中有冲突。你怎么回应这种看法？
丽恩·戴维：我会告诉他们，组织结构就是会产生冲突。我们要在不同的优先事项之间做出权衡，在分配工作量或决定提拔谁时必须有取舍，这必然会产生冲突。问题是这种冲突是摆在台面上的，健康的，能克服的？还是那种消极对抗的，破坏性的大火式冲突。关键是你能否有效解决冲突。
沃顿知识在线：你如何定义工作中哪些冲突是健康的？
戴维：我从三个层面来看。在组织层面，它能帮助你解决问题，得到一个有利于企业发展的结果；在团队层面，它能加强成员之间的信任，而不是腐蚀信心，这也是一场好仗。然后从个人层面来看，如果工作结束后，你为自己感到骄傲，那么这些争执就是值得的。
沃顿知识在线：解决工作冲突的方法是否也适用于个人生活？
戴维：你看到那些汽车广告上用特别小的字写着，“不要在家里尝试。”我在这本书的最后一章中写的是：“要在家里试试。”
有一次我在教一群保险公司高管如何解决有益的争执，其中一个人特别需要帮助。最后他说，“也许这就是我离婚的原因。”我们都不自在地笑了，因为其实就是这么回事。
沃顿知识在线：现在的公司都强调团队的重要性，你有什么好建议？
戴维：我们看到有些团队能产生健康的冲突，能做出更好的决定。而也有一些团队以参与和和谐为重，他们太喜欢这些理念了。我担心这些团队中都是点头娃娃，大家一团和气，其实这种团队很危险。
如果你到机场书店看看，现在那些职场书都是基于一种虚假感，大部分书名中都有“快乐”这个词，即工作场所应该都是欢欢喜喜的。
“冲突”似乎是个不好的词。但我一直都在告诉人们，矛盾和冲突与团队合作并不对立，合作的目的就是为了解决矛盾。
沃顿知识在线：如果两人的优先事项非常不同，因此产生了冲突该如何解决？
戴维：如果我们能认识到冲突和矛盾是一种特点，而不是缺陷，这会是件好事请。假设你看到两个同事各扯着绳子的一端争执不休，你或许可以说，“就我所听到的，（对其中一人）你是从销售角度来看问题的，这个月我们要尽可能多销售；（对另一人）而你是从供应链角度看问题的，希望不要有太多库存。你们的想法听起来都合理。那么怎么做才能既加强销售，又不用积压库存？”
相对于那种拉锯战的情形，你创造了一个三角角力，你有更多的空间可以说，“这不是一场战争。这是两个矛盾。销售和运营之间的矛盾永远不可能消除，而且这个矛盾最好是存在的，因为它有利于我们的生意。”
如果你的团队中有米勒低度啤酒广告中那样的矛盾，那就更好。你们在争执它是“味道好”呢，还是“热度低”？你只需要说，“等等啊，兄弟们，它可以同时味道好和热度低啊。我们怎样才能做到两个都有呢？”
沃顿知识在线：有没有哪些时候你应该把事情搁置和冷却，让冲突慢慢平复。还是你最好立即解决？
戴维：你能解决的比你想象的要多得多。我们选择后退或搁置，是因为我们太害怕展现情绪了。
但在工作中我们都是真实的人，情绪肯定会有的。如果你害怕自己会沮丧，会愤怒，你也许应该冷静几分钟。但即使已经有眼泪掉下来，你还是可以说，“你可以看出来，这对我非常重要。”
你可以这样解释自己的情绪，“我把全身心都投入进来了，我付出了情感。”即使你开始敲桌子，变得愤怒，也可以说，“我之所以情绪失控，是因为这对我非常重要，我投入了很多心血。”
即使有时候有些情绪已经流露出来了，最好能够克服这些情绪，继续下去。如果眼泪已经开始涌出，你可以离开房间，过一会儿回来，这时候房间的气氛会比较尴尬难捱。你最好当时就能说，“是的，我情绪化了，因为这很重要，我投入了很多。”情绪化是个风险，但我们不能因此就逃避冲突。
沃顿知识在线：当你和老板打交道的时候，还能这样吗？
戴维：会有一点不同。对有权势的人说真话其实还是有一定技巧的。你要确保你说的点能跟公司利益联系上，而不是“我这个人就是脾气不好，我就是不喜欢这个计划。”应该说，“这是我们的季度目标，但如果这种情况持续下去，我不可能为顾客争取到这些利益，或者不能实现这些支出目标”。在跟老板说话的时候，把你的点跟公司绩效联系起来是关键。
另一个跟老板打交道的关键点是，你的语言要更偏向于提问，更加开放。不要把话说得过于绝对，或者摆出强势姿态。你应该说，“如果……会怎么样”或者“有没有可能这样……”。用提问的方式交谈，这样如果老板反应不热烈的话，你还有回旋的空间。
这些都是我书中提到的一些小窍门，但总的来说，核心是一致的。你要确保你领会到了老板身上的压力，以及他们想要告诉你什么，你必须展示你听懂了。这些方法在任何冲突中都非常重要，只不过在跟有权势的人说真话的时候，需要一点技巧。
本质上说，如果你跟老板有争执，那是因为你在某种程度上没有满足他的要求。他身上的压力很大，要实现这样那样的目标，有时候他会觉得你没有认真听，或者你没有实现他的期望，你不可靠，能力不够。这就会制造矛盾。但这种矛盾仍然是人性化的，因为你的表现让他觉得处于一种脆弱的处境。
大多数冲突中，我们一直在争论事实。但实际上，这些冲突有关我们的情绪，更重要的是，有关价值观，我们如何感受，以及什么对我们比较重要。
如果你能认识到老板也是一个人，跟你一样脆弱，一样担忧，你就会意识到你不仅要考虑正确的解决方式是什么，还要考虑老板对你们冲突的感受。
沃顿知识在线：对于办公室新人以及如何带新人能否给出一些建议？
戴维：我会鼓励新人多问聪明的问题，不要多说话。没有人喜欢你整天说以前的工作多好。作为一个新人，你要用提问的方式让别人注意到你的不同。
作为一个带新人的人，你要帮助他们了解人际关系，也就是我说的隐藏的组织结构图。“图上是这么说的，但是你真正要认识的是这些人。这是一些利益相关者。这些人看起来很威严，但其实不是，去跟他们交朋友。这些人看起来似乎很面善，但其实不是。你这样跟他们交流就没事儿。”这些东西对新人非常有用，能够帮助他们在这些人际关系中斡旋。
沃顿知识在线：我们文化中人们的意见分隔越来越大，这对解决工作冲突有什么影响？
戴维：我们所处的这个时代很不乐观，我们都只愿意躲在自己的回声室里，感受自己以及我们的同类有多聪明，多正确，不愿和意见不同的人交流。如果Facebook上是这样，车尾派对上是这样，自然而然办公室也会这样。
要抵抗那种只和想法一样的人在一起的愿望。去找那些和你不同的人，尝试了解他们。他们的看法为什么会和你有不同？他们为团队带来的价值有什么不同？如果我们要选出最好的方案，他们的疑问是不是有必要？
沃顿知识在线：你在书中提到了一些工具，包括U Tool，这是什么？
戴维：U Tool可以帮助你第一时间消除和避免冲突。它来源于一个简单的想法，即产生冲突的首要原因是我们对彼此感到失望。我们没有预先了解对方的期望是什么。事先应该有的交流被省略了。
U Tool是一个很好的工具，它可以用来帮助团队阐述对彼此的期望。“这是优秀的工作应该有的样子。这是我们期望一个管理者在评估员工时应该有的元素。这是我们需要逐步提高的方面……”它会带着你走完这个过程，如果你知道别人对你的期望，那么让彼此失望的可能性就很小，产生冲突的可能性就更小。
沃顿知识在线：另一个工具叫Tarp，那是什么？
戴维：Tarp是对拉锯战的一种重新界定。这一工具的理念是冲突是一种特征，而非缺陷。这个工具和过程能够让你绕过冲突，重新定义绳子两端的每个人，他们各自关注的点是什么，他们的利益相关者是谁，这能让你把冲突平常化。
抛弃“每个人都是混蛋，都想把给我使绊子”的想法，理解他们都只是想要履行自己的义务，他们只是想在对话中强调这一点。只要我们能这样想，我们就把冲突平常化了，“这是一种有效的，健康的冲突，”而不是人际间的摩擦，然后我们就更愿意解决这些冲突。
沃顿知识在线：你在书中最后提到了习惯，包括幽默和暗示。你能说说吗？
戴维：我喜欢暗喻。我认识一个CEO，他凡事都事必躬亲，他喜欢电影《角斗士》(Gladiator)里的一个场景—罗素·克劳骑马冲下山，然后跳下马开始大砍人头。这对那位CEO来说是一个完美的比喻，因为作为领导者，他就喜欢时不时从山上冲下来，开始管这管那。
有一次，他正在管一个在组织中比他低四级的营销经理。有一个团队成员靠近他说，“回到你的马上吧，”这就好像用一种调侃的语气说，“兄弟，你又开始指手画脚了。”
当你用幽默的暗示跟他交流时，他笑了，说，“没错，这个你懂的比我多，我相信你。”当我们用幽默的语言或暗喻交流时，它消除了可能引发的愤怒等负面情绪，让我们能够面带笑容把沟通继续下去。
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