海尔集团是中国最大的家用电器集团，在世界排名第五。海尔从1984年成立之初的电冰箱厂发展至今，在全球各地生产家用电器等产品，共96种生产线，15，100种产品，出口至100多个国家。海尔董事长和CEO张瑞敏，执掌公司20多年，引领着公司从一个小工厂转变成一个年收入达121亿美元（2004年）的全球性企业。在《财富》杂志去年“亚洲最具影响力的商业领袖”的评选中，张瑞敏名列第六。在最近一次与沃顿商学院管理学教授迈克尔·尤西姆（Michael Useem）和马歇尔·迈尔（Marshall Meyer）的交流中，张瑞敏畅谈了他的全球化战略以及其他问题。
尤西姆：在20年前的公司初创阶段，管理公司最重要的领导力技巧是什么？最近几年中海尔对领导力技能又有什么新的要求？
张瑞敏：我们在刚开始创业的时候，还只是一个资不抵债的街道小工厂，当时快要破产了。只有600名员工。在那个时候，领导人必须快速坚定地做出决策，并且要求下属坚定不移地执行这些决定。这有点象军队的管理风格，必须要求大家坚定地服从命令。为什么呢？因为我们当时连开公司的钱都没有，差不多有半年的时间要借钱开公司，那时候大家的思想非常混乱。因此很重要的一点是要给大家树立信心，所以说，做了决定就必须坚决执行。我们当时有句话是“说了算，定了干。”，意思是如果你照我说的做，有问题我来负责。但是我说了你必须照做。这样才能给大家树立信心。在管理上，我们更多地采用了泰勒的科学管理方法，因为当时的基础非常涣散，所以按照时间－动作研究来规定你必须要做到什么程度。
随着海尔的发展，员工数量从600增加到了5万多，市场也从国内拓展到了国际市场。现在要想依靠单个人或者单个管理团队来对全球市场的挑战做出反应，几乎是不可能的。所以我们现在的主要工作体现在：第一步就是使组织扁平化，这样我们就能更快地适应瞬息万变的市场，对变化做出更有效的反应。第二步是划分成很多小的经营团队，我们称之为MMC (小小公司)。这些MMC各自对他们自己的市场快速地做出反应，通过自主的创新赢得更多的用户。
尤西姆：您在自己的职业生涯中做出过成百上千个决策……您是否能够指出，在您执掌海尔的20年历程中，最困难的决策是哪个？您还能不能告诉我们在您事业的发展中，最重要的一个决策是什么呢？
张瑞敏：20多年来，我们做出过许多决策，如果说哪一个最困难的话，我认为最难做的决策是“下一个”决策，即“正确决策以后的再决策”。因为市场变化很快，你今天做了正确的决策，企业取得了发展之后，往往会被自己的“正确”思维束缚住。下一次还用这种思维，那就可能失败。有一个统计显示，中国参与市场竞争的公司的寿命只有三到四年。这是因为一旦一个公司做出一个决策，取得了良好业绩，它就会自鸣得意，止步不前。它的下一个决策会被以前的思维束缚住。在这个信息时代，市场瞬息万变，你的决策一定要不断地和这种变化同步。我可以用拳击来做比喻：你不可能一拳就击倒对手；要想赢得比赛，你就要打组合拳。我们应该不断突破自我、战胜自我，不要被自己成功的思维束缚住。这也就是为什么对我们来说，最困难的决策就是在正确决策以后的“再决策”。
至于风险最大的决定，那是1991年到1992年之间，我们当时决定建造一个工业园，生产多样化的产品。而在此之前，我们只生产冰箱，并且非常畅销，供不应求。当时我们的冰箱价格1700元，但是要凭票购买，而这张票在黑市上已经卖到了1000元。所以当时企业的盈利非常好，很多人希望我们继续专注于冰箱制造。但是我们认为冰箱迟早会供大于求。所以，在1991年，我们做出了一个决定：建立工业园，扩大产品范围，从冰箱拓展到洗衣机、空调以及其它家用电器。
建这个工业园的预算是15亿。而海尔不是个国有企业，政府不会投资，而我们可用于投资的资金大约只有八千万。然而，如果我们不建这个工业园区，就会失去这个机会。所以我们决定必须要上这个项目。当时虽然感到有风险，但是也看到了一个时机：1992年，邓小平的南巡讲话加快了中国经济改革的步伐。所以虽然当时银行不敢给我们贷款，但项目上了之后，正逢中国的资本市场开始启动，上海的股票市场开始启动。我们争取了一个上市的名额，在上市公司筹集到了几亿的资金。上这个项目之后又正好抓住了市场上几个非常好的机遇，盈利非常大，使这个工业园很快地建立起来。由此发展到今天，我们在世界各地有13个工业园。在海尔的发展历程中，这个决策是非常关键的一步。
尤西姆：海尔走出中国，进入美国和其它市场已经有一段时间了。对于那些管理全球业务的经理人，尤其是那些直接向你汇报的经理人，是否需要一种不同的领导能力呢？
张瑞敏：的确，海尔的发展非常快。今天，海尔的足迹已经遍布各大洲。因此，公司意识到人才问题将会成为公司发展的一个主要瓶颈。对此我们的策略是员工本土化——在纽约曼哈顿，我们聘用当地的经理人来管理业务；在南卡罗来纳州的工厂，我们也聘请了一位当地的经理。与此同时，海尔也从总部向海外的业务部门派遣人员。我们希望那些中国的经理人能够在全球化的环境下提高他们的能力，同时也鼓励他们在一个不同的市场中能够独立开展业务，勇于创新。比如说，我对海尔负责美国市场的人就要求他：你的目标是能够在美国市场和三大家电巨头——通用电器、惠尔浦和美泰格进行竞争。在美国市场把“海尔”打造成一个美国消费者喜欢的品牌。因此，很多具体决策都由他们做，我们不希望他向我汇报时问该怎么办，而是要求他们根据当地的情况提出怎样做可以获取更好的竞争力。换句话说，我定了目标，但是创新之路怎么走得由他们结合实际情况提出方案。
马歇尔·迈尔：现在海尔赴港上市已经获批，这个上市公司会成为海尔的旗舰上市公司吗？海尔会给这个上市公司（现已更名为海尔电器集团）注入新的资产吗？最后，赴港上市是否意味着对大陆资本市场缺乏信心？
张瑞敏：虽然我们生产的家用电器品种很多，但相对而言，我们在白色电器上更具优势。目前我们是世界上第四大白色电器生产商。我们的目标是成为第三名，并最后成为第一名。为了实现这个目标，资本市场也必须国际化。从这个意义上说，海尔在香港的上市公司应该是海尔中国的旗舰公司。另外，这个公司已经更名为“海尔电器集团”，因为我们在这个上市公司中已持有50.3%的股份，已经控股该公司。这也表现出我们希望它成为海尔集团的旗舰公司。
香港上市公司的上市代码是1169，我们把海尔在手机和洗衣机100％的股权都注入了这个新公司，因此得以控股。我们的下一步（已经向国家申请了），希望我们在上海上市的A股公司（主要是白色家电）里的股权注入到香港的这个上市公司里去。
我们选择在香港上市并不是因为我们对大陆的资本市场缺乏信心。而是因为大陆的资本市场有一定的局限性。如果你还记得，在91，92年建设工业园的时候，我们就是从上海的股市中获得了大量的资金支持。但是，海尔的目标是成为一个拥有世界名牌的国际化公司。产品市场需要全球化，资本市场也是如此。上海A股市场无法满足这一要求，所以我们去香港上市，其目的是使我们的资本市场国际化，这样股东结构会更加国际化，这将对公司治理和运营很有好处。我们的最终目标是让产品市场和资本市场都全球化，两者相互支撑，最终把海尔打造成一个世界名牌。
马歇尔·迈尔：在海尔成为国际化的中国品牌的道路上，有没有什么经验教训？其它的中国公司能从中学到什么？像沃顿这样的美国商学院能够从中学到什么，并且把它带入课堂？
张瑞敏：文化差异，或者说沟通问题是海尔向海外扩张中碰到的最大挑战。虽然我们使管理团队本土化，但是我们感到文化差异仍然有很大的影响。比如说，当我们计划要打入美国前十家零售商时，我们的美国经理认为，在这么短的时间内是不可能实现这个目标的。但是，我们还是成功地找到了一些非常好的方法：针对一些细分市场推出一些特别的产品。举例来说，我们设计了一款专为学生设计的产品，还推出了一种专用于客厅的家用电器。这些产品获得了客户的首肯，海尔也因此在当地建立起了信誉。本土化策略虽然很有用——但是在这一过程中仍需要解决沟通和文化差异的问题。
问题并不是其它中国公司能够从海尔学到什么，而是海尔从其它公司的经历中学到了很多东西。早期，很多中国公司向海外发展时都采取了较为谨慎的方式——开设分支机构，派出团队了解那个地方，然后逐步进入当地市场。但是，等到他们完全了解市场，开始开展业务时，他们也错过了很多机会。因此，海尔采取了与此不同的方法：我们聘请本地的经理人，他们能够让公司在建立和运作时非常有效，具有更强的适应能力，反应更快。另一方面，很多早期的中国公司跨国界发展时，总是先进入发展中国家，然后再进入富裕市场。而海尔的策略则恰恰相反。海尔是先进入高端市场，比如美国和欧洲。因为我们认为在发达国家，市场更加成熟，竞争非常激烈，如果能让自己置身于那样的环境，就能更快地看到自己的问题所在。这就像参加奥运会：如果你想提高自己，你就要和最好的选手在一起，和他们竞争才能更清楚地看到自己的距离。
至于沃顿商学院和其它美国的商学院能够从海尔的案例中得到的经验——事实上，不仅中国公司走向海外时会遇到很多挑战，那些想要进入新的市场的企业，比如跨国公司来到中国，也存在同样的挑战。有的公司到海尔来寻求帮助，想找出他们没有成功的原因。我认为他们的主要问题是骄傲自满，没有考虑到中国市场的游戏规则和他们本国市场不尽相同，在中国开展业务需要一种新的思路。我给你举个例子：很多跨国公司在招聘时采用了本国的方法：巨额高薪聘用职业经理人。但是，事实上这在中国并不能取得好的结果，因为它们聘用的一些经理人并不如他们所期待的那样出色。
因此，我认为对于沃顿和其它商学院来说，所能得到的经验是：在一个市场中获得成功的商业模式，必须不断地调整，才能适应另外一个市场。
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